La finance et le soutien aux entreprises

Quelles sont les premières réparations que vous effectuez lors de votre embauche en tant que directeur financier? R: Malgré la conviction de chaque propriétaire d'entreprise que personne ne peut faire fonctionner son entreprise comme il le fait, les problèmes que je traite d'abord avec chaque nouvel emploi ont été remarquablement similaires, quelle que soit la taille ou l'industrie de l'entreprise. Lorsque j'éclate ma boîte à outils financière, c'est généralement pour répondre à tout ou partie des éléments suivants. 1. États financiers Je commence par regarder les états financiers de l'entreprise, en vérifiant les incohérences ou les écarts qui apparaissent sur la page, ainsi que ce qui manque, comme un état des flux de trésorerie. Pour étayer cette revue, j'utilise une trousse d'analyse tierce pour me donner tous les ratios financiers du relevé et me fournir une comparaison de ces ratios dans le temps ainsi que les ratios d'autres entreprises de la même industrie, taille et région géographique. Une fois que j'ai identifié des trous dans les relevés, je discute avec le personnel pour avoir une idée des processus de communication de l'information financière et savoir qui fait quoi, quand et comment. (par exemple, qui voit les déclarations et comment les erreurs sont gérées). De là, je peux comprendre ce que l'entreprise doit faire en termes de personnel, de formation, de processus et de systèmes pour rendre les déclarations plus opportunes, précises et, finalement, plus utiles. 2. Débiteurs Ce domaine a toujours besoin d’attention et offre la possibilité la plus rapide d’améliorer la trésorerie d’une entreprise. Tout d’abord, je lance des rapports sur les créances de l’entreprise regroupées par client (du plus grand au plus petit), date (du plus ancien au plus récent) et montant (du plus grand au plus petit). Les clients en haut de ces rapports sont mes priorités. Ensuite, je travaille pour collecter ces éléments hautement prioritaires tout en éliminant et en radiant les créances indésirables qui ne seront jamais raisonnablement collectées. Passer par ce processus met souvent en évidence des problèmes avec le système de RA d'une entreprise que je peux rapidement corriger. Plus souvent qu'autrement, la facturation, et non les encaissements, est le principal problème: les factures ne sont pas envoyées immédiatement, vont aux mauvaises personnes ou sont remplies de les erreurs. Dans une entreprise de 25 millions de dollars que j'ai rejointe en tant que directeur financier, nous avons apporté des changements simples qui ont permis de collecter 750 000 $ en six mois, ce qui nous a permis de rembourser complètement notre ligne de crédit bancaire. 3. Rapports En tant que directeur financier, je suis tout au sujet des chiffres, rachat de crédit consommation donc je travaille avec le propriétaire / PDG et les cadres supérieurs pour découvrir ce qui fait tourner l'entreprise et comment le mesurer. Parfois, la réponse est simple, comme la facturation. Mais d'autres fois, il peut s'agir d'unités produites ou de mesures de qualité. Dans ces cas, nous résumons tout à quelques indicateurs de performance clés, construisons un système pour collecter ces données et un tableau de bord sur notre logiciel de comptabilité pour les suivre. De cette façon, chaque fois qu'on me demande: "Comment on va?" J'ai une réponse précise. 4. Prévision de trésorerie Rien ne nuit à une entreprise et n'insiste plus sur les propriétaires que les surprises de trésorerie. Pour les éviter, j'ai rapidement mis en place un système formel de prévision de trésorerie. Si les flux de trésorerie sont serrés, je vais construire une prévision mobile sur 13 semaines que je mets à jour chaque semaine. Si la position de trésorerie est plus fort, je pourrais revenir aux prévisions mensuelles. Au fil du temps, je passerai en revue les prévisions précédentes avec les prochaines, afin de déterminer pourquoi nous étions en retard ou en avance sur une semaine donnée. Après quelques semaines, les prévisions deviennent remarquablement précises, ce qui se traduit par une plus grande confiance dans toute l'entreprise. Exemple concret: au début de ma carrière, j'ai rejoint une entreprise qui ne pouvait pas prévoir sa trésorerie dans une semaine à moins d'un million de dollars. Six mois plus tard, notre système de prévision a ramené cette incertitude à moins de 50 000 $.